De termen ‘kenniswerk’ en ‘kenniswerker’ werden door Peter Drucker voor het eerst gemunt in respectievelijk Landmarks for tomorrow (1959) en The effective executive (1966). Volgens de grondlegger van modern management was de grootste verdienste van het management van de 20e eeuw de 50-voudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw was volgens de visionair om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.
Kennisproductiviteit
De term ‘kennisproductiviteit’ is afkomstig van prof. dr. Joseph Kessels. Hij benadrukte midden jaren negentig dat je kennis niet kunt managen, maar dat het enige wat het management kan doen is het creëren van een stimulerende leeromgeving. Kessels levensmotto is dat je niet slim kunt zijn tegen je zin: “Naast een betekenisvolle integratie van de leer- en werkomgeving blijken ook persoonlijke factoren een belangrijke rol te spelen. In het bijzonder moeten we daarbij denken aan persoonlijke gedrevenheid, ambitie en de eerdere ervaringen van medewerkers. Je bekwaamheid kunnen verbeteren in betekenisvol werk, waarbij je autonomie gerespecteerd wordt, terwijl je deel uitmaakt van een aantrekkelijk gezelschap, zijn de belangrijkste ingrediënten voor de motivatie om te leren.”
De lerende organisatie
Peter Senge publiceerde in 1990 zijn baanbrekende boek De vijfde discipline; de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Het meesterwerk werd in 1997 door de Harvard Business Review uitgeroepen tot een van de vijf belangrijkste managementboeken van de laatste twee decennia van de 20steeeuw. Senge, directeur van het Center for Organizational Learning aan de MIT Sloan School of Management, legt uit dat het niet toevallig is dat organisaties niet goed kunnen leren. Hij identificeert zeven leerstoornissen en geeft inzicht in de wetten, archetypes en principes van het systeemdenken. Systeemdenken (de vijfde discipline) is de hoeksteen van de lerende organisatie. De essentie van systeemdenken valt uiteen in twee aspecten: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg, en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames. De andere vier disciplines worden in hoofdstuk 3 stevig onderbouwd: persoonlijk meesterschap, gemeenschappelijke visie, mentale modellen en teamleren. Het is essentieel dat de vijf disciplines op drie niveaus (praktijk, principe en essentie) en als één geheel ontwikkeld worden.
Hoe digitaler, hoe menselijker
Overleven als organisatie is niet voldoende. Een lerende organisatie breidt continu zijn vermogen uit om zijn toekomst te creëren. Hoe geldig zijn de leervisies van Kessels en Senge voor de complexe aanpassingsuitdagingen van de digitale 21ste eeuw? Menno Lanting, auteur van onder andere De slimme organisatie, geeft aan dat alleen een lerende organisatie uit het digitale transformatiemoeras kan blijven: “Zo’n lerende organisatie weet de juiste digitale middelen in te zetten, maar veel wezenlijker is dat de juiste mensen daarbij worden betrokken. Hoe digitaler, hoe menselijker.”
Creëer leeromgevingen voor mensen die slim willen zijn!