Uit het transformatiemoeras (Menno Lanting)

Topchange Boeken, Boekenrubriek WijLimburg

Rob Meesen is misschien wel een van de meest belezen ondernemers in Limburg. De mede-eigenaar van TopChange leest jaarlijks tussen de 250 en 300 boeken. Wekelijks beschrijft hij voor WijLimburg een ondernemersboek.

Uit het transformatiemoeras (Menno Lanting | 2021)

“Het vermogen om sneller te leren dan je concurrenten zou wel eens het enige duurzame concurrentievoordeel kunnen zijn.” (Arie de Geus, De levende onderneming, 1997)

Arie de Geus was jarenlang het hoofd van Shells Strategic Planning Group. Hij zag bedrijven als levende organismen, waarin de medewerkers in het bedrijf als de cellen in een organisme de eenheid vormden. Het onderzoek voor zijn boek ‘De levende onderneming’ gaf inzicht in de succesbepalende factoren voor leven en leren in een turbulente omgeving: gevoeligheid voor de omgeving, samenhang en identiteit, tolerantie en behoudend financieel beleid.

Menno Lanting, de auteur van mijn ondernemersboek van deze week dat op 20 april a.s. verschijnt, levert volgens eigen zeggen geen allesomvattende aanpak, maar bespreekt de vijf faalfactoren bij de digitalisering van organisaties die hij gedestilleerd heeft in zijn gesprekken met organisaties die al een transformatieproces doorlopen hebben, zoals Stena Line (focus op AI), McLaren (focus op data-analyse) en Philips (focus op interactie met het ecosysteem). Deze aanpak is verfrissend in een managementboekenwereld waarin de ene succesformule na de andere het levenslicht ziet. Net zoals De Geus wijst Lanting op het belang van leren bij transformaties: “Het enige echte einddoel van de digitale transformatie, maar ook het middel om daar te komen, is de creatie van een lerende organisatie die een bijdrage levert aan een ecosysteem.” Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op innovatie, organisaties en leiderschap. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Hij geeft 200 lezingen en workshops per jaar en meer dan 250.000 mensen lazen zijn negen bestsellers waaronder De disruptieparadoxDe slimme organisatie en Connect! (Managementboek van het jaar 2011).

Volgens McKinsey is de digitale transformatie van onze fysieke wereld tijdens het afgelopen coronajaar met zeven jaar versneld. Wat we een digitale transformatie noemen is volgens Lanting echter vaak eigenlijk een digitale optimalisatie. “Of het is zelfs een digitale reparatie: een soort hoognodige inhaalrace omdat men veel te laat geanticipeerd heeft op de overgang van het analoge naar het digitale tijdperk. Je gebruikt namelijk digitale technologie om (grotendeels) hetzelfde te doen wat je al deed, alleen dan sneller, beter of goedkoper. Laat ik direct zeggen dat er helemaal niets mis is met digitale optimalisatie. Sterker nog, je kunt er heel succesvol mee zijn en het vormt tegelijk het fundament voor een eventuele digitale transformatie, maar digitale optimalisatie en digitale transformatie zijn twee heel verschillende dingen. En die vragen ook elk om een heel andere aanpak en leidden ook nog eens tot uiteenlopende uitkomsten.”

In dat kader gebruikt Lanting de metafoor van de snellere rups (optimalisatie) of de vlinder (transformatie). “Het ultieme doel van de digitale transformatie is dan ook het worden van een lerende organisatie, die flexibel en wendbaar genoeg is om veranderingen te absorberen, maar ook zelf aan het stuur van de verandering zit. Zo kan een organisatie haar eigen kennis en sociale kapitaal optimaal inzetten en benutten, maar ook uitwisselen met het netwerk waar ze deel van uitmaakt. De sleutel ligt dus niet in de adoptie van nieuwe technologieën, maar vooral in de vraag hoe goed de organisatie die kan adopteren en implementeren. Een ‘lerende organisatie’ zorgt voor een strategie, context, structuur en cultuur die mensen in de organisatie in staat stelt om optimaal te leren, terwijl ze tegelijkertijd bestaande aannames tegen het licht houdt en er indien nodig afscheid van neemt. Een lerende organisatie ‘zijn’ is een proces dat voortdurend onderhouden moet worden. De cruciale vraag is: kunnen we het tempo waarin de organisatie leert (drastisch) verhogen?”

Het boek bevat maar liefst 415 noten voor verdere verdieping en er wordt gebruik gemaakt van krachtige visualisaties die de complexiteit van de digitale transformatie vereenvoudigen. Het boek heeft met tal van citaten de stijl van Lantings latere werk. Oneliners ontspruiten immers aan diepe inzichten. Maar er is ook ruimte voor reflectie. Lanting betoogt dat wanneer een organisatie slaagt in de digitale transformatie, dat niet per se een ‘betere’ organisatie oplevert, laat staan een betere wereld. “Dat is ook niet het doel van welke transformatie dan ook. Het is eerder een noodzakelijke aanpassing aan een nieuwe werkelijkheid, waarbij die ‘nieuwe werkelijkheid’ minimaal net zoveel kansen en uitdagingen biedt als de ‘oude’.”

Met andere woorden: er valt nog genoeg te leren.

Rob Meesen