Dit is mijn tweehonderdste boekbespreking op dit platform voor ondernemers en ondernemende mensen. Ik draag met trots de eretitel ‘Meest belezen ondernemer van Limburg’ die De Limburger/Ondernemen in Limburg mij heeft gegeven. Tevens ben ik dankbaar voor de vele positieve reacties van auteurs en lezers.
Uitdaging
Net zoals de stelling van Pythagoras onveranderlijk is, zo geldt dat ook voor de logica van Hamel en Prahalad. In 1994 daagden deze bedrijfsstrategen beslissers over de hele wereld uit om het dynamische rijk van strategie-generatie binnen te stappen. “De strijd om de toekomst is niet voor degenen die hun taak niet professioneel opvatten; het is niet voor hen die slechts hun intellectuele nieuwsgierigheid willen bevredigen. Het is een handboek voor diegenen die niet tevreden zijn met een tweede plaats, voor diegenen die menen dat de beste manier om te winnen het herschrijven van de regels is, voor diegenen die niet bang zijn gevestigde opvattingen aan te vechten, voor diegenen die liever opbouwen dan afbreken, voor diegenen die zich meer bekommeren om het te bereiken resultaat dan om hun carrière, en voor degenen die absoluut van plan zijn als eerste hun plaats in de toekomst af te bakenen.”
Anders
Hamel & Prahalad constateerden dat de leiding van een bedrijf gemiddeld slechts 3% van zijn energie steekt in het ontwikkelen van een bedrijfsvisie op de toekomst. Bij sommige bedrijven zelfs minder dan 1%. Zij stelden dat beslissers die een welomlijnd idee van de toekomst willen vormen, daar gedurende enkele maanden twintig tot vijftig procent van hun tijd aan moeten besteden: “Het is voor een bedrijf niet genoeg om kleiner en beter en sneller te worden, hoe belangrijk dat ook is; een bedrijf moet ook in staat zijn om een fundamenteel ander idee van zichzelf te krijgen, om zijn kernstrategieën te regenereren en om zijn bedrijfstak opnieuw te definiëren. Kortom een bedrijf moet ook in staat zijn om anders te worden. Een bedrijf dat sneller kleiner wordt dan beter, verliest zijn activiteiten van vandaag. Een bedrijf dat beter wordt maar niet anders, verliest zijn activiteiten van morgen.” In mijn adviespraktijk zie ik helaas nog te vaak dat de toekomst niet op de agenda staat.
Revolutie
Al in 1994 voorspelden de hoogleraren de strijd om de toekomst: “Wij staan op dit moment aan de rand van een revolutie die even ingrijpend is als de Industriële Revolutie destijds. Deze revolutie is de milieurevolutie, de genetische revolutie, de materialenrevolutie, de digitale revolutie, en bovenal, de informatierevolutie.” 1994 is 2024. Organisatiehervorming is onontkoombaar voor iedere onderneming. De vraag is of dit tijdig en anders gebeurt op basis van een doordachte toekomstvisie óf te laat en op de oude manier omdat het urgentiebesef er niet was. Change. Before you have to.