Mensenwerk (Xavier van Leeuwe & Matthijs van de Peppel)

Topchange Boeken, Boekenrubriek WijLimburg

Rob Meesen is misschien wel een van de meest belezen ondernemers in Limburg. De mede-eigenaar van TopChange leest jaarlijks tussen de 250 en 300 boeken. Wekelijks beschrijft hij voor WijLimburg een ondernemersboek.

Mensenwerk (Xavier van Leeuwe & Matthijs van de Peppel | 2020)

“Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.” (Machiavelli, 1469-1527)

In mijn werk hanteer ik altijd een aantal elementaire organisatiewetten, zoals ‘strategie vóór structuur’, ‘cultuur eet strategie vóór het ontbijt’ en ‘disruptie gaat over gebruikerswaarde’. De auteurs van mijn ondernemersboek van de week hebben in hun eigen managementpraktijk deze universele uitgangspunten met succes toegepast. Xavier van Leeuwen is Director Consumers bij Mediahuis Nederland (voorheen Telegraaf Media Groep / TMG). Matthijs is Marketing Director B2C bij NRC Media. Voornoemde mediamerken vormen samen met onder meer De Limburger, WijLimburg, Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad, De Gooi- en Eemlander, Leidsch Dagblad, Metro, Prive, Dumpert, VIA Weekblad en Limburgvac het merkenportfolio van het Belgische moederbedrijf Mediahuis. Deze merken bereiken samen meer mensen dan ooit en staan er goed voor. In een context van groeiende onzekerheid en snelle veranderingen. Maar dat is tijdens de disruptiestorm in de mediasector zeker niet zonder slag of stoot gegaan.

Xavier en Matthijs beginnen hun organisatiekundig drieluik met een deel over organisatiecultuur. Daarna volgen de twee andere delen over gemotiveerde medewerkers en betrokken klanten. “Het begint bij een sterkere verbinding met de missie van je organisatie en een diepere connectie met medewerkers en klanten. Toepassing van technologie volgt daarna pas”, aldus de schrijvers.
Technologie is dus niet de uitdaging, maar cultuur. De managers hebben dat aan den lijve ervaren en zijn transparant over de mislukkingen die achteraf successen in vermomming bleken te zijn. Kranten hadden te maken met een exponentiële daling van advertentie-inkomsten en oplages. De eerste respons op die existentiële bedreiging hielp niet, in tegendeel zelfs; het versnelde de disruptie juist. Marketing was verworden tot platte verleiding met kortingen en cadeaus die op geen enkele manier refereerden aan de bedrijfsidentiteit. Door een gestructureerde en systematische aanpak vanuit de missie werd een nieuwe route ingeslagen om voldoende inkomsten te genereren zodat waardevolle journalistiek bedreven kan worden. “Mediahuis is niet op deze wereld om zoveel mogelijk papier in Nederland te verspreiden, maar om mensen te helpen hun mening te vormen, zich te ontplooien én om de macht te controleren. Daarbij is het niet van belang of dat op papier is, op een computerscherm, mobiele telefoon of in de toekomst op de binnenkant van een bril. En ook als het niet goed gaat, delen we alle informatie. Radicaal transparant. Het ontwikkelen van de cultuur is een lange mars door de rangen en silo’s van een organisatie.”

Het siert dit schrijversduo dat zij organisatiecultuur bespreekbaar maken. Helaas is in Limburg het woord cultuurverandering nog vaak een organisatietaboe. Dat komt deels voort uit ons rigide industrieverleden, waarin hiërarchische gehoorzaamheid meer inkomenszekerheid garandeerde dan radicaal eerlijk je mening geven. In mijn rol van transitiemanager, business developer en programmamanager breng ik vernieuwing. Als ik leidinggevenden en medewerkers duidelijk aanspreek op het niet tijdig nakomen van afspraken, het gebrek aan omdenken of misplaatst rolgedrag, worden pijlsnel traditionele coalities gesmeed, brandstapels opgericht en kruizen geprepareerd. Zo was het in de late Middeleeuwen toen Machiavelli daarover een boek schreef de realiteit en is anno 2020 nog steeds een veelvoorkomende common practice. Karaktermoord op de veranderaar is een manifestatie van een gesloten organisatiecultuur in het moeras van de middelmatigheid. Net als feedback geven achter de rug van de uitdager. Het aantal pijlen in mijn rug aan het einde van mijn werkdag is altijd een goede graadmeter voor de mate waarin er bij de desbetreffende organisatie sprake is van externe oriëntatie, interne flexibiliteit en zelfreflectie.

Medewerkers die collegialiteit verwarren met professionaliteit, en vice versa, zijn het bewijs van ongezonde recruitmentprocessen die op de lange termijn tot de ondergang van de organisatie leiden. Niet door bewust kwaadaardig handelen, maar door gebrek aan urgentie, organisatorisch inzicht en oprechte feedbacklussen. Gelukkig krijg ik aan het einde van verandertrajecten ook veel bedankjes van mensen die zich hebben ontwikkeld door het mensenwerk in mijn tijdelijke organisaties op andere manieren en met meer autonomie te mogen doen. Juist door onzekerheid te omarmen en schadelijke cultuurpatronen te doorbreken stellen mijn opdrachtgevers hun medewerkers in staat met meer rendement én plezier hun eigen toekomst en die van de klanten structureel veilig te stellen.

Mensenwerk bevat tijdloze inzichten en praktische handvatten uit de disruptiestorm die toepasbaar zijn in iedere sector en op elke schaal. A-spelers bij Mediahuis zijn mensgericht, resultaatgericht, intrinsiek gemotiveerd en leren snel. Onvergetelijke onboarding verbindt nieuwe collega’s met de bedrijfscultuur. Leiders moeten faciliteren, niet controleren. Sturen op langetermijnklantwaarde is key, net als klanten betrekken bij productontwikkeling zodat klantgewoontes vlekkeloos verlopen. En daarbij is niet de nieuwe technologie, maar de relevante toepassing ervan door mensen leidend.

In het boek wordt voor verdere verdieping verwezen naar 81 bronnen, waarvan 14 klassiekers die ook in mijn business bibliotheek staan. Ze beschrijven de weg van goed naar geweldig. Goed is immers de toegangsdrempel in het krachtenveld van alle hyperconcurrerende markten. De business bovengrens wordt gevormd door wendbare en weerbare organisaties met een geweldige cultuur, geweldige medewerkers en geweldige klanten. Waar bevindt zich jouw organisatie?

Rob Meesen